Cultura de Coaching

 

  1. Ce înțelegi prin cultura organizationala?

 

O definitie scurta a culturii organizationale este modul cum faci lucrurile într-o organizație. Și aici se pot include:

  • Structura internă a companiei – care sunt rolurile și gradul lor de centralizare și ordonare a joburilor, interconectarea lor, cata autonomie și putere de influență au angajații, cat de mult sunt implicați și se ține cont de ideile și inițiativele lor;
  • Sistemul de management al resurselor umane – cum percep angajații procesul de recrutare a nou-venitilor, cum percep accesul la training-ul oferit de companie, cat de corecte sunt evaluarile de performanțe și modul în care sunt expuși la recompense/pedepse; 
  • Sistemele și procedurile de lucru din companie, modul cum se stabilesc obiectivele, cat de mult sunt implicați angajații în asta; 
  • Cum resimt angajații semnificația muncii lor, cata autonomie au în jobul lor și cât feedback primesc despre impactul modului în care ei își îndeplinesc task-urile;
  • Abilitățile managerilor – cat de multă putere folosesc în a se raporta la angajați, cat de mult comunica cu ei, cat de deschisi sunt în a încuraja și primi comunicarea de jos în sus, cum se implica în rezolvarea conflictelor și care este stilul lor de management. 

 

 

2. Ce metode putem folosi pentru a menținere a engagementului salariaților?

 

Engagementul salariaților este o tema foarte des “reclamată” de lideri. Noi, la CoachingPartners, credem cu tărie ca engagementul se formează incepand de la setarea relației lider-angajat. 

 

Îl privesc ca un angajat, un număr într-un registru, ori ca pe un partener în atingerea scopurilor companiei/organizației?

Cat de clare îi sunt “angajatului” aceste scopuri?

Cat de aliniate sunt obiectivele organizației cu obiectivele echipelor interne și cu obiectivele individuale? Ce și cât știu eu, ca lider, despre obiectivele, aspirațiile, frustrările, fricile membrilor echipei mele? Cum cascadez în organizație modul și nivelul de explorare și cunoaștere a acestora?

 

Mai simplu, cat îmi pasa de oamenii din organizație?

Adesea pornim de la premisa ca recompensele financiare rezolva totul.

Engagementul, generarea și menținerea lui, e un proces complex și este una din competentele de leadership.

 

3. Care sunt niște acțiuni concrete pentru a construi cultura organizationala dorită?

 

Programele de dezvoltare organizationala sunt programe strategice în companii, cerute și inițiate de conducerea companiei. Acesta este primul pas în inițierea unui astfel de program. 

Rolul HR-ului este de partener strategic, de a asigura fluxul programului și contextele în care sa se deruleze. 

După ce cererea este initiata, al doilea pas este diagnoza culturii actuale, stabilirea culturii dorite de către conducere, intervenția prin diverse programe, proiecte, acțiuni care sa vizeze atât zona hard a culturii, cât și zona soft. Accentul trebuie pus pe obținerea culturii dorite, apoi pe schimbarea și menținerea ei

Cateva exemple de acțiuni concrete sunt:

  • diagnoza culturii actuale prin instrumente specifice, 
  • masurarea stilului de leadership al celor din top managementul companiei,
  • workshop-uri prin care ei sa se implice concret în definirea culturii dorite, 
  • asumarea unor schimbări organizaționale care impacteaza cultura în direcția dorită (ex: implicarea angajatilor în stabilirea obiectivelor). 

De asemenea, este importanta o comunicare clară către angajați a impactului pe care munca lor îl are și care este semnificația lor în companie, comunicarea frecventă a obiectivelor și strategia companiei etc.

 

 

4. Există și un impact pozitiv al epidemiei asupra culturii organizationale? Care ar fi? Cum ar fi descris?

 

Credem că impactul pandemiei pe termen scurt este în funcție de percepția pe care companiile, prin liderii lor, o au fata de aceasta perioada. Întâlnim companii în care percepția este de perioada nedorita, care va trece și vom reveni la vechile obiceiuri și comportamente. 

 

Chiar și în aceasta situatie, crearea unor noi obiceiuri – lucrul de la distanța, de a comunica și în alte moduri decât fata în fata, de a te autosugestiona în activitatea ta, fără a avea suflarea șefului în ceafa – poate fi un mare avantaj dacă este valorificat.

 

Perioada pandemiei este un bun prilej de a reflecta și acționa asupra modului în care facem lucrurile in organizatia noastra.

Ce ne oprește să construim sau sa rafinam acum o cultura organizationala a inovarii permanente, a adaptabilitatii și flexibilitatii? O cultură a self leadershipului?

 

În interacțiunile cu diverse companii, Coaching Partners intalneste frecvent astfel de obiective. Acesta este momentul sa ne concentrăm pe atingerea lor. 

 

La Coaching Partners, de exemplu, am migrat programele de formare în coaching, Coach pentru Campioni si Coach pentru Echipa Campioana in online, fortati oarecum de perioada traversată și de restricțiile ei. Și, foarte probabil, așa vor ramane, pentru ca am identificat o mulțime de avantaje.

 

 

5. Cum masori rezultatele în urma procesului de coaching în companii? 

 

Foarte important de reținut este ca procesele de coaching in companii se derulează în paralel cu toate celelalte procese de business și organizationale. Toate sunt procese vii, interfereaza, contribuie în același timp, la dezvoltare.

 

Prin urmare, pornind de la faptul ca prin coaching se transforma comportamente individuale și organizaționale, o varianta de masurare este evaluarea comportamentelor. Există instrumente profesionale utile pentru acest proces. 

 

Coaching Partners recomandă ca procesele de coaching, fie ele individuale sau de echipa, sa fie corelate cu obiectivele de afaceri.

 

Ce-si propune organizația ca rezultate de afaceri, pentru perioada următoare? Clar, măsurabil, obiectiv.

Care sunt procesele ce influențează aceste rezultate? Toate sau măcar foarte multe.

Care sunt comportamentele liderilor, echipelor, individuale care contribuie la rezultatele prezente ori viitoare? Ce vrem sa schimbam la asta?

 

Am putea fi surprinși să aflăm ca influența comportamentelor liderilor în rezultatele afacerii sunt de aproximativ 25%. Așadar, îmbunătățind modelele comportamentale, avem o foarte mare șansa sa crestem rezultatele afacerii în mod semnificativ.

 

 

6. Care considerați ca e cel mai important lucru care ar trebui făcut de HR pentru angajați odată cu întoarcerea la lucru (legat de engagement, productivitate etc.)?

 

Aprecierea, respectul arătat angajaților, valorizarea lor și a muncii lor, conectarea interumana care a lipsit în aceasta perioada (contexte de socializare, intalnire, spații informale care sa conecteze angajații). 

De asemenea, un alt aspect care a fost provocator în ultimul timp: sa dăm valoare lor ca întreg, ca echipa, sa ne întoarcem la usurinta de a vorbi despre rezultatele noastre ca echipa și fiecare să simtă ca este parte dintr-un întreg, construit și potentat impreuna pentru atingerea obiectivelor. 

 

 

7. Caz ipotetic: liderul echipei iese bine la evaluare (rating: 10), dar rezultatele echipei sunt nesatisfăcătoare. Ce este de făcut?

 

Pot fi mai multe cauze pentru care se intampla asta:

  • angajații nu au încredere că răspunsurile lor sunt anonime și preferă, din complezenta, conformism sau indiferență, sa dea răspunsuri dezirabile;
  • angajatilor le este  teama sa raspunda sincer, din cauza unui management punitiv, agresiv și autoritar;
  • managerul are abilități foarte bune de a crea relații cu oamenii, de a se face plăcut, are o componenta umană orientată către ceilalți, care  il plac și se simt bine cu el, comunica mult si se sprijina reciproc. În acest caz, se produce un bias între modul în care se simt angajații în relația cu managerul și aprecierea lui pe toate celelalte componente manageriale;
  • cazul excepțional în care instrucțiunile de completare nu au fost foarte clare sau angajații nu au înțeles corect scala de răspuns sau au dat răspunsuri la intamplare. 

Prin discuție unu la unu cu fiecare dintre ei, într-un cadru sigur și creand un context de deschidere și incredere, departamentul de HR poate identifica sursa reala a unei astfel de situatii. 

 

 

8. Cum se partajeaza obiectivul de coaching  cu angajatul, fără ca acesta sa aibă rezistență și ca procesul să-și atingă scopul? 

 

Înainte de orice, este important să înțelegem ca vorbim de mai multe categorii de obiective, care coexista. Organizaționale, ale liderului, ale angajatului. Este esențial ca cele trei să fie aliniate, transparente, exprimate clar, agreate de toate părțile implicate.

 

În coaching, se numește “contractare” și este o etapa ce influențează hotărâtor calitatea și rezultatele procesului. 

 

Deseori, rezistenta apare din carenta contractării, din faptul ca, datorita neclarități, angajatul poate avea percepția că i se oferă coaching pentru ca este neperformant, pentru ca ceva este în neregulă cu el, iar asta îl pune în ‘gardă’. Simte o zona de risc și își reduce nivelul de participare la proces.

 

Ține de abilitatea și nivelul de etică al coach-ului sa parcurga cu atenție și profesionalism contractarea trilaterala, implicand complet atat clientul, fie el individual sau echipa, cât și liderul.

 

 

9. Cum transmiti cultura organizationala catre echipe, luand in considerare marea diversitate de viziuni a persoanelor?

 

Cultura organizationala se trăiește la nivel de individ, echipe și management. Toate palierele organizației sunt angrenate în cultura organizationala, în modul specific firmei de a face lucrurile. 

Cand începi un program de transformare organizationala, este important sa ai în vedere toate aceste paliere și să dezvolți acțiuni și programe care sa atingă fiecare nivel. Lucrezi cu managerii pentru dezvoltarea unui stil de conducere aliniat modelului de leadership dorit in companie. Lucrezi cu indivizii prin faptul ca le oferi procese și sisteme de comunicare și dezvoltare în care se pot simți motivati, cu o semnificație clară a muncii lor și a modului cum contribuie în companie. Lucrezi la nivel de echipa prin stabilirea clară a fluxurilor de activități din companie și cum fiecare echipa contribuie la un întreg proces semnificativ pentru companie, prin recunoașterea valorii echipei, prin acțiuni care sa creasca orientarea spre obiective și implicarea echipei, prin coaching de echipa, facilitare și dezvoltarea unui stil de leadership care sa susțină potențialul echipei și al membrilor ei diferiți. 

O provocare des intalnita este colaborarea dintre echipele inter-departamentale, în comunicarea și susținerea reciproc. Aici se poate acționa în diverse moduri care, de exemplu, sa conecteze echipele la un obiectiv mai înalt decat obiectivele fiecărei echipe separat.

 

 

10. Cum putem conduce procesele interne de comunicare, astfel incat sa cream o cultura de coaching în organizație?

 

Inițiativele de coaching in companii încep sa fie, și în România, din ce în ce mai prezente. 

Asumarea unei culturi organizaționale de coaching și toate inițiativele care deriva de aici, sunt parghii de schimbare in companii și este foarte important ca ele sa fie dorite și susținute în primul rand de cei care conduc compania. 

Pe langa asta, HR-ul contribuie, la nivel de comunicare, prin poziționarea clară a coachingului în organizație: ce este coaching-ul, ce oferă, cui se adresează, cine îl poate accesa și care este scopul. Un accent important aici se pune pe corelarea lui cu impactul in business, în rezultate. 

Indiferent dacă se lucrează cu un coach intern sau extern, este foarte importantă contractarea pe proces dintre toate părțile implicate. De cele mai multe ori, clientii organizationali de coaching sunt managerii și angajații high potentials. Poți lucra cu ei la nivel de comportamente, abilități, credințe și stil de leadership, cu agrearea modului în care se măsoară progresul. 

Cand serviciul de coaching este parte dintr-un program mai amplu de dezvoltare a leadershipului, se are în vedere comunicarea întregului program către manageri, cu argumente de business și beneficii pentru ei. Coachingul este un serviciu suport premium, iar poziționarea și comunicarea lui constanta in companie trebuie sa aibă în vedere acest aspect. De asemenea, faptul ca este un serviciu care dezvolta performanța și potențialul celor care beneficiază de coaching. 

Un aspect extrem de important este modul în care se intampla coachingul în companii și cum se comunica el. Managerii accesează și beneficiază de coaching pentru dezvoltarea lor și a performanței lor. O poziționare deficitara este cea în care li se spune să meargă la coaching pentru ca au rezultate slabe. În realitate, tocmai acești manageri nu este indicat sa fie clienții de coaching. 

 

 

11. Exista un anumit moment prielnic în evolutia unei companii cand actionarii trebuie sa ia în calcul crearea unei culturi organizationale?

 

Exista o carte care se numește ‘Ce te-a adus aici nu te va duce mai departe’. 

Momentul în care o companie realizeaza ca are nevoie de o schimbare în interiorul ei ca sa evolueze, ca să-și crească performanța sau sa se extinda, este de multe ori momentul în care începe să reflecteze la cum funcționează lucrurile în intern, ce ajuta si ce oprește dezvoltarea. 

Este un moment de conștientizare a potențialului mărit, care necesită  însă o schimbare fundamentală în structura sa de funcționare și antrenare a oamenilor în acest proces evolutiv. Momentul acesta poate să apară după ani de stagnare ai companiei sau în momentul în care evoluția pieței deschide aceste oportunități. 

Un alt moment ce poate reprezenta factor declansator în procesele de schimbare organizationala este un nou CEO, care dorește sa imprime stilul propriu de leadership și de business. El solicita programele de cultura organizationala, chiar dacă de cele mai multe ori apar sub alta denumire. Nevoia pe care o formulează el sau contextul nou pe care îl genereaza aduce în prim planul departamentului de HR aceasta perspectiva. 

Leave your thought

Acest sit folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.