De ce nu fac apel managerii de top la coaching?

De ce nu fac apel managerii de top la coaching ?

Un studiu al Stanford Business School a descoperit că două treimi din managerii de la vârful organizaţiilor (CEO) nu folosesc serviciile de coaching sau de dezvoltare a abilităţilor de leadership.  Şi aproape jumătate din directorii executivi sunt în aceeaşi situaţie.

În mod paradoxal, aproape 100% dintre ei au afirmat că ar dori să beneficieze de coaching pentru a se dezvolta, aşa după cum afirmă atât  Bloomberg BusinessWeek cât şi  Forbes în articole de specialitate.

Atunci care este cauza pentru care CEO şi alţi lideri organizaţionali spun că vor coaching şi totuşi nu îl “caută“ ?

 

Cred că răspunsul vine din ceea ce ei au înţeles că se obţine prin coaching, în contrast cu ceea ce ei cred că au nevoie. Ambele viziuni crează o diferenţă între dorinţă şi acţiune.  În mod ironic, această diferenţă este susţinută de majoritatea programelor de coaching.

Adică cele mai multe omit sau interpretează greşit nucleul de care are nevoie un CEO pentru a-şi dezvolta abilităţile şi eficacitatea: o conştientizare de sine crescută, onestă, în legătură cu propria personalitate, cu motivaţiile personale, capacităţile şi valorile proprii.

Consecinţele acestor absenţe apar în moduri care diminuează importanţa serviciilor de coaching în viziunea majorităţii liderilor de la vârful organizaţiilor.

 

Conştientizarea de sine este crucială pentru leadership şi poate fi crescută prin coaching.

Pentru a înţelege de ce şi cum este posibil acest lucru, putem avea în vedere explicaţia evidentă, dar nu şi suficientă, a paradoxului dintre faptul ca CEO doresc coaching si faptul că nu fac nimic în acest sens.

 

Stephen Miles, CEO al grupului Miles, partener al Universităţii Stanford în desfăşurarea acestui studiu, a evidenţiat  că majoritatea CEO percep coaching-ul ca un fel de “reparare“, în contrapondere cu ceva care îi poate ajuta să performeze la nivel maxim, aşa cum de exemplu un atlet de elită foloseşte un coach.

Mai mult decât atât,  CEO spun că sunt foarte interesaţi de abilităţi ca managementul conflictelor şi comunicarea. Şi totuşi pun nevoia de compasiune, de relaţii funcţionale şi abilităţi de influenţare pe ultimele locuri din lista lor de interes. Ei gândesc despre cele din urmă ca fiind

„soft skills”, în cel mai bun caz auxiliare.

Ambele viziuni reflectă percepţiile CEO. În schimb reflectă şi eşecurile programelor de coaching în a arăta că infrastructura viziunii şi comportamentelor unui leadership de succes este constituită din un nivel de conştientizare de sine crescut, în legătură cu motivaţiile, valorile şi trăsăturile de personalitate proprii. Acest lucru este valid în special în condiţiile actuale, fluide şi în continuă schimbare. De aceea, programele de coaching intră în mod neconştient în conflict cu viziune managerilor despre conştientizarea de sine: este, fie irelevantă, fie de importanţă minoră.

 

Cu cât urcăm mai sus pe scara ierarhică a unei companii, cu atât mai mult vom avea de a face cu elemente de ordin psihologic şi relaţional. Un leadership de succes cere de la un CEO o capacitate crescută de a îi percepe pe ceilalţi: motivaţiile lor emoţionale şi strategice, interesele proprii, nivelul de introvertire/extrovertire…  Aceste competenţe de relaţionare au la bază un fundament  de auto-cunoaştere şi conştientizare de sine. Nu poţi cunoaşte adevărul despre altcineva fără a îl cunoaşte pe cel despre tine.

Auto-cunoaşterea şi competenţele de relaţionare pe care le posedă sunt axul central în jurul căruia un CEO formulează, articulează şi conduce o viziune strategică pentru o organizaţie motivată şi energizată. Auto-cunoaşterea aduce claritate asupra obiectivelor urmărite, ajustează înţelegerea perspectivelor, valorilor şi trăsăturilor de personalitate ale altora. Atunci când ea lipseşte, se observă adesea discordanţă şi conflict între membrii echipei de management de la vârf sau între unii dintre ei şi CEO.

Puterea şi Empatia

 

Capacitatea de a observa, a înţelege şi de a aborda eficace punctele de vedere ale altor persoane constituie cheia unui leadership de succes (precum şi a vieţii personale). Această capacitate, parte a conştientizării de sine, este empatia. Două studii recente au scos în evidenţă rolul său crucial. Unul s-a axat pe  impactul puterii într-o organizaţie în raport cu comportamentele, celălalt pe impactul ei în raport cu activitatea creierului. Ambele studii au relevat faptul că un nivel de putere ridicat reduce nivelul empatiei.

Un studiu, condus de Adam D. Galinsky şi colegii săi de la Northwestern’s Kellogg School of Management, a relevat faptul că  un nivel de putere ridicat tinde să aducă cu sine o centrare pe sine ridicată si un nivel de siguranţă de sine ridicat, nu neapărat în sens bun. Cercetătorii au concluzionat că puterea determină persoana în cauză “ să desconsidere sau, în cel mai bun caz, să nu înţeleagă punctele de vedere ale celor care nu au autoritate “. Indivizii cu un nivel mare de putere “ se agaţă mult prea tare de părerile proprii şi demonstrează o abilitate scăzută de a percepe în mod corect părerile altora “, conform cu Galinsky şi echipa sa, adăugând că “ Odată cu creşterea puterii, deţinătorii ei sunt mult mai înclinaţi să considere că punctele de vedere ale celorlalţi coincid cu ale lor “

 

Un alt studiu recent,  făcut de cercetători canadieni, au descoperit acelaşi lucru, analizând activitatea cerebrală atrunci când oamenii au putere.  Ei au descoperit că un nivel de putere ridicat diminuează capacitatea de a fi empatic şi de a avea compasiune, din cauză ca puterea se pare că afectează “sistemul oglindă “ al creierului, prin intermediul căruia suntem “ programaţi “ să experimentăm ceea ce experimentează o altă persoană. Cercetătorii au descoperit că şi cel mai mic nivel de putere dezactivează acea parte a creierului şi abilitatea de a empatiza cu ceilalţi.

 

Aceste descoperiri sunt de mare importanţă, pentru că empatia, compasiunea şi conştientizarea de sine în general sunt caltăţi ale unei minţi dezvoltate şi mature. Una care este rezistentă la stres, capabilă să gestioneze conflictele interne, care experimentează interconectarea cu ceilalţi şi menţine starea de bine. Şi astfel stimulează perspectivele ample, pentru înţelegerea provocărilor tot mai complexe şi impredictibile cu care se confruntă CEO.

Şi  alte cercetări arată că astfel de capacităţi sunt puncte forte personale esenţiale; cu siguranţă importante pentru un leadership eficace. Mai mult decât atât, alte studii arată că ele pot fi dezvoltate printr-un efort conştient. O persoana detaşată emoţional, non-empatică, neconştientă de motivaţiile şi adevărurile personale nu va fi foarte eficace ca CEO sau lider senior. Observăm astfel de consecinţe din când în când atunci când un CEO demisionează sau este concediat.

 

 Construirea conştientizării de sine

 

Conştientizarea de sine se construieşte pornind de la o auto-evaluare onestă a punctelor forte şi a vulnerabilităţilor emoţionale proprii; valorile şi atitudinile, trăsăturile de personalitate şi conflictele nerezolvate. Suntem persoane întregi, complete şi complexe, nu doar un set de abilităţi care joacă un rol.

 

Unul dintre managerii de la începuturile companiei  Google,  Chade-Meng Tan, predă un curs foarte popular pentru angajaţii Google care îi sprijină să dobândească astfel de abilităţi şi care a demonstrat beneficiile pozitive în obţinerea succesului şi a stării de bine.

 

Şi alte cercetări confirmă că auto-examinarea este critică pentru dezvoltarea pozitivă a liderilor.

De exemplu, Scott Keller,  director la McKinsey & Company, a descris importanţa depăşirii interesului propiu şi a manipulării/înşelării în revista Harvard Business Review. El a scos în evidenţă nevoia deschiderii către creşterea şi dezvoltarea personală, pentru că “ în străfundul lor, (liderii) nu cred că ei sunt cei care este nevoie să se schimbe…“ şi că “ locul îngust real… este să ştii ce este nevoie să schimbi la nivel personal”. Conştientizarea de sine extinde de asemenea capacitatea de a şti ce să nu urmăreşti, nu doar ceea ce să urmăreşti, aşa cum a descris Greg McKeown, CEO la THIS, Inc. ce a învăţat  de la un manager de la Apple.

 

Este evident faptul că un leadership eficace trebuie să includă de asemenea abilităţile potrivite, viziunea şi perspectivele proprii. Un exemplu îl reprezintă mişcarea care promovează considerarea simultană a succesului afacerii şi a nevoilor sociale, aşa cum a descris-o Richard Branson, în care “ ceea ce se află în inima tuturor afacerilor de pe planetă este grija faţă de oameni “.

Adăugând faptul că nivelul actual de transparenţă şi de relaţionare prin social media solicită “ afacerile să se reinventeze şi să devină o forţă a binelui în lume” , el conduce un nou efort în acea direcţie, intitulat The B Team.

Conştientizarea de sine şi creşterea pe care o sprijină, combinată cu astfel de perspective şi practici de afaceri, pot şi trebuie să fie nucleul coaching-ului executiv şi al programelor de leadership.

Douglas LaBier, Ph.D.,  business psychologist and psychotherapist, director of the Center for Progressive Development in Washington, D.C. 

Leave your thought